Содержание и цели деловой оценки

Деловая оценка работника

- процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемым должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Какие задачи помогает решать деловая оценка кадров:

1. Подбор кадров:

— оценка личных качеств претендентов;

— оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

— переаттестация работников;

— анализ рациональности расстановки кадров;

— оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

— оценка после стажировки, испытательного срока.

3. Улучшение использования кадров:

— определение степени загрузки работников, использование в соответствии с квалификацией;

— совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты организации:

— организация поощрения работников;

— установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

— прогнозирование продвижения по службе работников;

— формирование резерва на выдвижение;

— отбор для выполнения ответственных заданий;

— необходимость повышения квалификации и ее направленность;

— разработка программ повышения квалификации работников управления;

— оценка эффективности обучения и повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления:

— обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

— проверка нормативов численности;

— обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

— разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления:

— совершенствование стиля и методов управления;

— повышение ответственности работников;

— укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Оценка работника в организации служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной:

1. Административная цель - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка проводится для принятия административных решений.

2. Информационная цель - в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности.

3. Мотивационная цель - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценку кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.

При необходимости проводятся дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения, оценка по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.д.

Теперь, исходя из вышесказанного, надо определиться, какие виды оценки нам требуются и каких целей с их помощью мы можем добиться.

Перед директором организации «Х» стояло две главных проблемы: постоянная смена состава работников без повышения показателя профессионализма у вновь принимаемых на работу водителей (здесь надо отметить, что проблемой скорее была методика, по которой директор осуществлял найм этих людей, поскольку основным поставщиком кадров для него служило «сарафанное радио» - информационный поток между друзьями, сотрудниками, бывшими коллегами, родственниками и т.п.). Вторая проблема состояла в отсутствии кадровых возможностей для дальнейшего роста компании: при том уровне исполнения работ и квалификации, что был характерен для его подчиненных, не было и разговора о том, чтобы выходить на международные рейсы. При этом налицо было несоответствие навыков и умений работников не только стандартам международного уровня, но даже минимальным требованиям профессиональной этики в российских условиях. Дополнительно к этому надо отметить критическое состояние дел: из-за неразберихи с кадрами происходили сбои в работе, учащались простои машин, уровень их технического оснащения падал, почти половина нуждалась в дорогостоящем ремонте, из-за накладок по вине водителей фирма теряла весьма выгодные заказы - все это определило большие финансовые потери и требовало принятия «глобальных» решений.