Особенности стратегического планирования и управления по развитию предприятий сферы услуг

Рис.7. Сущность выработки и реализации стратегии

Современные исследователи утверждают, что такая форма управления дает компании неоспоримые преимущества как минимум в части осознания собственных целей, перспектив развития и т.п. с учетом все возрастающей конкуренцией на рынке услуг значение стратегического управления трудно переоценить. Стратегическое управление может существенно помочь во внедрении инноваций, во внесении корректив в производственные процессы предприятия (Табл.4). Специалисты выделяют несколько управленческих функций в рамках стратегического управления. Это:

- внутренняя координация;

- распределение ресурсов;

- организационное стратегическое предвидение;

- адаптация к внешней среде.

Но поскольку предприятия сферы услуг зачастую являются представителями малого предпринимательства, то значение подобного типа управления, напротив, недооценивается. У этого явления несколько причин.

Во-первых, стратегическое планирование требует определенных умений и знаний от руководства компании. В случае, когда речь идет о малом предприятии, обычно ее руководитель также является и собственником, и не имеет соответствующей компетенции для реализации функций стратегического менеджмента.

Для того чтобы вывести эту функцию на реализацию привлеченными специалистами, нужны определенные материальные средства, которых у российских предпринимателей в среде малого бизнеса совсем немного. Это во-вторых.

И, наконец, в-третьих, российский малый бизнес субъективно лишен чувства перспективы. Для того чтобы мыслить стратегически, нужно уметь заглядывать на 5, а то 10 лет вперед. Для отечественного бизнесмена будущее - понятие с высокой степенью энтропии. И это утверждение тем более справедливо для малого бизнеса.

Интересное объяснение недооценке значения стратегического управления находим в работе Иванова М. "Мифы о стратегии". Автор пишет, что любое управленческое решение в некий момент времени связано с некими рисками и возможностями, которые могут быть оценены в деньгах. То есть речь идет всегда о какой-либо сумме денег, которую нужно потратить или при определенных условиях просто потерять, либо, наоборот, приобрести или найти. Причем, принимая решение потратить деньги, можно быть уверенным, что они будут потрачены, а вот решения о том, чтобы получить доход, всегда вероятностны, несмотря ни на какие расчеты, всегда зависят от внешних факторов.

Для того чтобы получить доход, необходимо потратить некие деньги, но израсходованные деньги не гарантируют получения дохода. Если остается неясным вопрос: кто принимает на себя в организации риск неполучения дохода, - то затрудняется принятие решений о расходах на тот или иной проект. Поэтому вопрос о размере расходов, утверждение смет и бюджетов всегда оказывается стратегическим и утверждается, как правило, собственниками или их представителями. А вопрос о предполагаемых доходах воспринимается как нечто неопределенное в такой степени, что ему не стоит уделять заранее много внимания. Поэтому на предприятиях сферы услуг, относящихся к малому и - реже - среднему бизнесу, оперативное управление предпочтительнее для руководства.

Однако мы не можем ограничиться этими суждениями и не стремиться к тому, чтобы российский рынок цивилизовался и все больше приближался к классическим западным образцам.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех типов компаний всех отраслей. Это следующие этапы:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии.

Этапы стратегического выбора последовательно описывает Волкогонова О., которая выделяет таких четыре компонента.

. Выработка стратегических вариантов. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе основным является следующий вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, хотя обычно существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать все очевидно неприемлемое. Однако такая "очевидность" всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно должны быть лучшими. И это обстоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.