|
Предлагается использовать два основных варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.
Данный вид стимулирования предлагается организовать для мастеров и автомехаников компании «Рольф».
Анализ деятельности предприятия показал, что на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится зачастую четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.
В настоящее время система материального стимулирования в компании «Рольф» достаточно эффективно справляется с задачей организации основной деятельности, но никаким образом не поощряет развития в сотрудниках требуемых креативных качеств. Следует отметить, что в компании уже существует система немонетарного поощрения, но в ней нет четких критериев оценки. Сформулируем основные требования, которым должна соответствовать будущая система социально-психологического стимулирования:
) четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен ясно осознавать, за что он получает вознаграждение;
) система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках креативных качеств. В отличие от систем премирования, направленных на выполнение какой-либо производственной функции, то есть того, без чего организация в принципе нормально функционировать не может. Соответственно, лишение премии означает сбой (или большую его вероятность) на каком-то участке работы;
) награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и чаще, чем 1 раз в год. Производить награждение отличившегося персонала предлагается на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал.
Учтём, что перед компанией стоит задача повышения эффективности во всех сферах своей деятельности, а также решения ряда нестандартных задач. С учетом этого предлагается реализовать следующую систему (см. таблицу 3.2).
Таблица 3.2
Показатели социально-психологического стимулирования и виды поощрения |
Наименование показателя стимулирования |
Результат работы |
Вид поощрения | |
Предложение по решению нестандартных задач, поставленных руководством |
Одобрен руководством |
Почётная грамота, Доска почёта или занесение в «Книгу почёта компании» в зависимости от значимости решённой задачи | | |
Не одобрен руководством |
Устная благодарность руководства | |
Предложения по улучшеням (повышению эффективности работы, улучшению условий труда и пр.) в какой-либо сфере деятельности компании |
Одобрен руководством |
Почётная грамота, Доска почёта, в исключительных случаях занесение в «Книгу почёта компании» | | |
Не одобрен руководством |
Устная благодарность руководства | |
Оригинальность в решении задачи | |
Почётная грамота | |
Добровольное взятие на себя к-л обязательств, не оговорённых должностными обязанностями (напр., организация дружеского матча) | |
Устная благодарность руководства | |
Умение работать в команде | |
Почётная грамота |
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5
|
Благотворительной деятельностью называется деятельность граждан или фирм на бескорыстной, добровольной основе по предоставлению помощи в виде денежных средств, товаров, услуг или оказанию иной поддержки другим гражданам и организациям. 
Спектр последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Имеется семь функциональных последствий конфликта.
Одна из важных задач руководителя - вести за собой организацию в процессе выработки иерархических уровней стратегического намерения - стратегической пирамиды, - которая вмещает в себя набор связанных между собой видения, миссии, целей и стремлений.