Создание и совершенствование системы управления качеством фирмы «Ford»

Как неотъемлемый элемент современных программ обеспечения качества были внедрены FMEA производственных процессов и планы их статистического контроля. Было также уделено должное внимание внедрению стандартов ИСО серии 9000 и концепции "экономного производства". По-прежнему проводились ежемесячные совещания, посвященные качеству, но обязанности по их регулярному посещению были делегированы менеджерам более низкого звена. Произошло быстрое сокращение масштабов применения стратегии по снижению вариаций основных параметров процессов и методов статистического управления.

Конструкторская служба компании была преобразована. Она приобрела матричную структуру, основными элементами которой стали команды разработчиков. Как только очередная разработка ставилась на производство, команда ее авторов расформировывалась, а входившие в ее состав инженеры-конструкторы перераспределялись между другими командами. Средний инженер-конструктор теперь менял свою специализацию и занимаемую должность каждые несколько лет.

Были переписаны учебные руководства по качеству, а само обучение методам обеспечения качества сосредоточено в одном центре, в котором теперь работали профессиональные преподаватели, а не специалисты по отдельным дисциплинам. Большинство из них не обладало должным опытом в области практического применения различных методов обеспечения качества, и не было способно должным образом отвечать на вопросы, касающиеся отдельных тонкостей этих методов.

После реорганизации служба технической поддержки поставщиков стала уделять основное внимание вопросам закупок комплектующих, а не обеспечения их качества. Служба снабжения решила, что сможет сократить затраты на закупки комплектующих изделий за счет сокращения штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков, предоставляя все большему числу последних самостоятельно сертифицировать свою продукцию перед постановкой ее на производство. Служба снабжения всячески поощряла поставщиков более агрессивно подходить к сокращению стоимости их продукции.

На собрании менеджеров среднего звена, проходившем в 1999 г., управление кадров корпорации объявило о введении новой системы аттестации менеджеров в рамках программы повышения эффективности управления (PMP). При этом устанавливалось три категории оценок аттестуемых менеджеров (А, В и С), причем в первую группу попадали 10 % лучших, а в категорию С 10 % худших менеджеров. Менеджеры, отнесенные к категории А, получали существенные прибавки к окладам и премии, а менеджерам, аттестованным по категории С, предлагалось пройти дополнительное обучение или уволиться по собственному желанию. Если менеджер при аттестации был дважды подряд отнесен к категории С, то его увольняли.

Когда главным исполнительным директором корпорации стал Жак Нэссер, он стал проводить в жизнь идею омоложения и обновления руководящих кадров. При нем на высшие руководящие должности были переведены многие руководители европейских отделений корпорации, были приняты и поставлены на ответственные должности в руководстве тысячи людей, никогда ранее не работавших в корпорации Ford.

Будучи достаточно яркими и энергичными людьми, новые люди не были знакомы с идеями Деминга и не знали особенностей корпоративной культуры на американских предприятиях Ford. У них не было возможности изучить все это, поскольку философия Деминга больше не преподавались на курсах повышения квалификации сотрудников корпорации.